一、 工期一拖再拖
项目的最后期限总是一延再延，其缘由包括方案不周、不测频发及业务复杂等。不能遵照项目进度布置或不时将项目延期，将会招致项目团队成员的行为变得十分糟糕。
下药：项目经理能够将可托付成果合成开来，请求项目团队每两个星期就要完成一局部有价值且可权衡的成果。关于风险较高的项目来说，这个时间能够设定得更短一些。

二、 请求不时改动
施工中存在很多要素会招致项目请求经常发作变化，例如提出新的想法；原方案思索不周；业务的利益相关者改弦更张等。关键是要搞分明，是请求发作变化了、被修正了，还是有所补充和完善，抑或是被其他请求所取代。
下药：请求不时发作变化，背后的动机是为了让客户和用户称心。在项目启动之初，即应明白变卦流程是如何操作的，以及何时需求应用这一流程。让相关方理解，将来的请求变卦将请求项目团队再次发布项目信息。在请求发作改动之初，就应该让相关方理解它将对本钱、利益和项目自身形成的影响。让用户或利益相关者在这些事实的根底上做出决策。
三、 决策摇晃不定

业务决策虎头蛇尾、摇晃不定是风雨欲来的征万亿。许多项目，不管是二人小组还是价值千万的大型项目，都有可能是树立在某个高层的业务愿景之上，而该愿景则是由若干尚未完成的“故事”大纲和业务章程组成的半废品。这样的愿景只能带着项目团队行进一小段，直到你发现由于项目缺乏明晰的目的而必需不时返工为止。

下药：项目生命周期之初，就该肯定以下几项决策：
1、谁是企业的一切者，谁决议最终的项目验收条件？
2、项目的最终产品应该是怎样的？
3、缺陷率为几是能够承受的？
4、最终处理计划的绩效以及运作指标有哪些？
5、原则有哪些？哪些是关键？
6、剩下的原则中，优先次序如何？哪些将会被用户所承受？

对症

项目完成了90%是不时累积的成果，其成果是在定期的进度报告或进度会议上予以汇报的。但是进度报告可能会存在若干问题。该数据可能是树立在对项目的不准确评价之上，或出于项目经理、项目谐和员的直觉。剩下10%有多复杂仍然是个未知数，而且这个看起来较小的百分比还有可能让人漫不经心。
下药：项目倾向于滞留在这个阶段。当项目进度在相连的进度报告期间内停滞不前时，要好好想一想缘由。这可能是由于新的项目请求所招致的，也可能是早期的进度汇报不真实的结果。通常，你所看到的降落比率可能并不会很低，由于项目团队出于客观愿望，会对进度报告停止一些修饰。所以问题可能远比报告上所显现的要严重得多。